按语：
医院建院90周年。90年光阴，弹指一挥间。90年来，医院紧跟党走，以肩负振兴中医为使命，以至精至诚守护人民健康。特别是改革开放以来，在党的领导下，医院获得了前所未有的跨越式发展，藉此90周年之际，我们回首既往，凝心聚力，汲取历史智慧力量，砥砺创造更美好的未来！让我医院的赤子丹心，团结奋斗，逐梦新征程！
接下来，医院工作不同板块，系统梳理有益工作经验，医院奋斗史中的艰辛故事及光辉瞬间，医院精神，形成系列专题文章，以此向建院90周年献礼致敬！
第一篇章：
以分配制度改革为切入点，
不断完善运行机制，医院发展
（之五）
医院战略定位：
不断加大鼓励收治急危重复杂疑难疾病
医院是我们的战略目标。要实现这个战略目标，临床上，就应该重点收治急危重复杂疑难疾病。分配制度改革就要服务于这个战略定位，医院在很早以前就开始考虑如何建立评价体系，鼓励医务人员朝这个目标奋斗。
在原来的奖金计算方法中，更多地考虑了服务病人的量，但在实际工作中，诊治急危重复杂疑难疾病的病人与诊治普通病人相比，显然需要付出的劳动和所需要的技术要求不一样。如果在分配制度上无法体现这种区别，就不能真正体现医务人员的价值。
因此，为了鼓励专科收治急危重复杂疑难病人，医院一直坚持结合实际情况，不断完善激励方案。
如根据科室收治病人情况，对门诊、住院科室均增设疑难病奖，在年，对住院科室增设“疑难病例收治奖励”，其标准为普通患者收治人次奖励的两倍，接着在年进一步完善疑难病奖的评价指标，门诊分为初诊、复诊，住院按D型病例、手术分级。
当时，如何评价诊治病人的复杂疑难程度，还没有成熟的经验。医院初步建立的疑难病评价方法，包括用初诊、复诊、D型病例、手术分级来评价，还不能完全准确反映复杂难易程度，而且在行业内有一定的争议。例如为何分类初诊、复诊，而且初诊常见病就不一定比复诊疑难病所耗费的时间精力多。
所以，医院一直在寻找一套比较准确反映临床诊治难易程度、行业内又比较公认的评价体系。至于手术分级，当时卫生部只是出了一份手术分级的建议稿，国家并没有形成标准的手术字典分级库，医院进行反复讨论，医院自己的手术分级分类标准。但是，我们仍未解决同一级别手术，在不同专科之间所耗费的时间精力、对技术的要求都不一样这一问题。
一直以来，医院的发展战略是要成为全国急危重复杂疑难病人的集散地，成为地区解决急危重复杂疑难病问题的核心力量、专科常见病诊疗常规的制定者或示范者、治疗效果的领跑者和人才培养的摇篮，为区域内病人提供更优质的医疗服务，医院当好坚强的技术后盾。
医院改革分级诊疗体系的完善，进一步医院的立足点应该是解决急危重复杂疑难疾病，需要把更多的注意力放在急危重复杂疑难病人，医院的战略定位正契合了国家的要求。一套比较完善的评价方法显得更加迫切了。
恰逢其时，医院管理协会医院有一套评价方法、国际行内都比较公认。吕玉波马上兴奋起来，深入了解，觉得很适合我们的要求，再加上评价中医特色与优势的要求，医院推行，而且这套系统在当时由国务院总理李克强特批的医院——首都医科医院试用。医院反映了这些情况之后，医医院的参观学习，深受启发。
年，医院开始探索构建新的分配制度改革方案。医院的实际情况，医院党委向分配制度改革小组提出了改革的四个优化原则：一是要能够反映疾病的急危重复杂疑难程度，二是要体现医改的方向（例如降低药占比、体现医务人员的价值等），三是推动大家提高中医药临床疗效，四是评价体系为公认标准。
经多方考察调研，医院引入目前国际上公认的DRGs（按疾病诊断相关分组）方法及标准为基础的、体现住院患者急危重疑难程度的CMI值（病例组合指数）、体现门诊病人诊治难易复杂程度的OPS值（门诊医疗行为赋值）。
每一个病人出院后都有一个CMI值，其中技术难度大、资源消耗多的，其CMI值就高，难度低、消耗少的，其CMI值就低。同样，每一个门诊病人诊疗结束后都有一个OPS值，其中诊疗难度大、资源消耗多的，其OPS值就高，难度低、消耗少的，其OPS值就低。
分配制度改革小组通过对年-年的出院病案首页和门诊病历数据进行整理测算发现，虽然引入了国际公认的评价体系解决了疑难复杂危重程度的评价，但是缺乏鼓励使用中医中药、努力提高中医药临床疗效的评价，医院医院的战略定位。
因此，必须在评价体系中融入中医中药元素。经过征求意见及多次讨论，最终确定在评价维度中增加中药饮片及中医特色疗法两个评价指标。
为了鼓励中医特色优势的发挥，在计算CMI、OPS值时，医院还会根据中医药的临床应用项目，在病例原有的CMI值和OPS值基础上，给予相应的分值奖励。经过一段时间的探索，最终确定了具有医院特色的CMI和OPS值的评价体系。
在改革过程中，为体现各类人员、各部门的相对平衡，尽量做到“公平、合理”的总体调整原则，负责测算的审计处对多个科室进行具体的方案测算。
由于我院实行的是“大专科”的管理模式，因此，在这个过程中，如何实现20多个大科、多个小科的科室间奖励标准一致，是最为关键，也最为困难。
这需要分别计算各科室的初始标准，再逐一对每个大科的实际情况进行分析、收集相关数据，再由院领导、临床业务管理部门、分配制度设计部门反复讨论、统一每个大科的奖励标准。此阶段历时10个月。
新的分配制度方案于年1月开始实施。在头两个月，大家还不太理解。后来，大家发现，改革后，科室在同样工作量的情况下，收入没有下降，反而收治急危重复杂疑难疾病病人越多、运用中医治疗越多，收入就越高。
慢慢地，医院指引的方向。员工们开始努力开展中医特色治疗，积极使用中药饮片，主动控制药品费用，实行轻症病人不入院、减少化疗病人住院比例、提高手术病人比例等等。在大家的努力下，各科室的生产力逐步解放，医院的主要医疗业务数据也稳步提升。而这些，医院高水平建设打牢了基础。
经过一段时间的实施，分医院专科能力、提高职工积极性和薪酬等方面起到了极大的促进作用，其中体现收治病例的技术难度的CMI均值上升9%，体现门诊收治病例的诊治难度的OPS均值上升11%、三四级手术上升23%、危急重和复杂疑难病人量上升12%、中医特色疗法上升7%、平均住院日由原来的8.23天缩短至7.53天。
参考：《致中和——读懂医院的第一本书》
指导专家：吕玉波
供稿人：张伟旋王伟荣赵芬
执行编辑：吴远团
审核校对：庄映格
责任编辑：宋莉萍
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